面对高速发展的中国新经济形势，面临全速进程中的中国零售商业，我们不禁要问：21世纪，最缺的是什么？人才！被誉为中国IT终端巨擘的宏图三胞日前表示，要用创新的思路、大胆的模式系统地、规模地引进中、高层管理人才，甚至不惜抛出30万、50万、60万，甚至是200万的年薪“猛挖墙角”，其矛头直指苏宁、国美以及国内大型国有企业。

　　据悉，按宏图三胞的发展目标，今年将至少引进1000名各线员工，其中总部副总裁、总裁助理、总经理以及平台及分公司的区域总监、卖场总经理等中高层管理人员将占到20%。如此大的人才引进是否会对宏图三胞现有的管理体系产生影响？3月7日下午13时，记者与倪红宇高级副总裁面对面进行了交流。

　　企业的发展，需要不断引进人才

　　记者：宏图三胞成立七年了，早已培养了一大批管理精英，为什么此次还会抛出30万、50万、60万，甚至是200万的薪金挖人墙角？其背后的动因是什么？

　　倪红宇：作为在宏图三胞唯一一个分管销售、市场、卖场、SMB业务、电子商务、服务、产品技术七大部门的副总裁，我的压力可想而知。最大的压力来自于人。通俗的说，就是如何将合适的人安置到合适的岗位上？宏图三胞成立七年来，虽然培养造就了一大批业界的管理精英，积累了丰富的连锁管理经验与雄厚的资金实力。但是，这种关于用人的压力至今还依然存在。

　　2007年，注定是宏图三胞发展历程中不平凡的一年。倪红宇将宏图三胞的发展转折点定格在了2007年。他表示，在此之前的宏图三胞，确切的定位应该是一个区域性的IT连锁企业。但就在2007年元月1日，我们成功叩开北京市场的大门之后，宏图三胞的市场定位瞬间发生变化，目标市场由区域转向全国。入驻北京，仅仅是全国战略的第一步，天津、沈阳、哈尔滨、山东、广东、福建、江西等消费市场将是宏图三胞下一步的渗透重点。预计到2007年底，宏图三胞将会在全国范围内至少再开80家终端店面，同时新增近90座红快综合服务网点予以配合。面对目标市场的这一突然转变，我们现有的连锁信息体系、服务管理体系、物流配送体系将无法满足全国性发展的需求，成为亟待突破的瓶颈。我们必须积极应对，首先是管理层在思想意识、管理手段以及态度等方面的转变。

　　“工欲善其事，必先利其器”。现代商业竞争，就是人才的竞争。“不思进取，三个月便可淘汰”的忧患意识正成为公司管理层的共识。要想成为良性、持续发展的成长型企业，必须做到企业管理者的素质提升与企业发展同步，甚至更快。而就宏图三胞现状而言，我们面临的困惑是企业的发展速度已超过部分管理层自生能力的提升速度，面对这一现实问题，我们惟有的解决办法就是吸纳外脑，以高薪及诱人的福利政策挖强者加盟，以全国性的视野审视行业动态，带动现有管理队伍，以适应企业高速发展的需要。公司高层的大换血已势在必行。

　　只要你合适，宏图三胞老人心甘情愿让位

　　记者：行业内，甚至跨行业之间以高薪“挖角”的事件，近几年来频频发生。但是对于这类综合实力强、管理水平高的“空降兵”们，他们往往会在进入新单位之后立即陷入一种进退两难的失落境地。这一点，宏图三胞是怎么看待的？

　　倪红宇：正如大家所看到的那样，只要肯出钱，出得起钱，再硬的墙角都能挖掉。但是带有盲目色彩、形象色彩的“挖角”现象时有发生，通常是花了重金将其挖过来之后，不能充分利用，不能安置于合适的岗位。不仅严重制约了“空降兵”的能力发挥，给企业带来经济损失，同时也将极大的削弱了这部分人的高昂斗志。

　　正是因为看到了这一点。因此，在此次大规模的“挖角”行动中，我们采取了特殊的招募形式，以保证他们都能够很快融入企业，很快放下包袱，很快进入工作状态。

　　首先，在对中、高层干部进行招募之前，我们会对公司现有的管理体系进行剖析，结合当前的发展节点找出管理体系中的薄弱环节，从而确定“挖角”的目标群体。第二步，进行有针对性、有目的性的锁定人才，并与他们进行沟通交流，而这都是一种非正式的高层之间的坦诚对话，袁亚非董事长每一次都会亲自出面，以稳定他们的心情，激扬他们的斗志。第三步就是在薪金、福利、待遇方面，我们都将采取双方协商制，最大限度地满足他们的利益，目前开出的最高年薪已达200万元，最低的也有30万。同时，公司还将把他们分别安置于副总裁、总裁助理等核心领导岗位上，并将实权全部交给这些新任高管层，以便于他们尽情发挥才能。

　　据记者调查，在宏图三胞现任高层管理队伍中，就已有两位是在去年12月被其从国内某家电连锁企业高薪挖过来的，他们目前的职位分别为副总裁与总裁助理，并且已在公司的核心部门主持工作。而像这种高薪录用，并立即委以重任的现象在整个连锁界还是极其罕见的。预计到今年4月中下旬，40位“空降”高管将陆续到任。

　　融入竞争、融入学习的企业，才是最具竞争的企业。倪红宇表示：“为了能够给这些‘空降兵’们提供广阔的发展空间，包括自己在内的宏图三胞现任管理层均已做好准备，只要有适合的人才，我们这些老人都会心甘情愿的‘让位’，保证给其充分的展示空间。”

　　如果你有一颗海纳百川的心，你就成功了一半。这是记者在倪总办公室墙上看到的一句话。的确，海纳百川，说说容易，做起来难。宏图三胞的成功，或许这也是其中的原因之一。

　　正确处理好新人、老人之间的关系

　　记者：“空降兵”们担心的问题除了能否被新单位委以重任之外，还有一个包袱。这就是新企业将如何处理新人与公司原有老人之间的关系？因为，一旦处理不好，便会在今后的工作中带来磕磕碰碰。弄不好他们这些新人还会早早的夭折。对此，宏图三胞是如何处理的？

　　倪红宇：这是一个典型的“空降兵”在新企业中能否存活的问题。有的企业为了引进新人，一味的将老人淘汰出局，无不给人一种“卸磨杀驴”之嫌。也有的企业，将人引进来后，便觉大功告成，弄不好，这些花重金请来的人就会成为企业负担。在我看来，这两种做法都较为欠妥，都是极端。处理公司老人与新人之间的关系，关键凭的还是企业文化这门学科。

　　因为文化好了，制订出的各项政策，就更全面，更细化，更周到，更具人性化。基于公司独特的文化，我们在用人方面，采取了灵活机动、能上能下的用人机制。这种机制，将有效的督促企业管理层不断学习、不断提升，达到与企业同步发展的节奏。在宏图三胞管理层中，上至总裁、高级副总裁、副总裁，下至基层人员，都具备了能上能下的素质。而事实上，包括李越、倪红宇等在内的宏图三胞高层也都在2002年有过被下放的经历。在倪红宇看来，下放并非坏事，既可以为更具能力的人腾出岗位，同时也是一次自我学习的机会。弹性的岗位变动机制，正不断催动管理层勤于思考、不断学习，以适应企业的发展变革。

　　谈到宏图三胞的老人，倪红宇表示，公司发展到一定阶段，老人问题必然存在。公司老人，主要有两种：一种就是靠吃老本的老混子、老骗子、老马屁，他们在工作中处处摆老资格、凭资历，这是一种典型的阶段型人才，因为他们对公司的发展有过贡献。另一种就是不断学习，不断自我反省，具有强烈淘汰忧患意识的老人，这就属于发展型人才。在确定了公司老人之后，我们就有了正确处理老人与新人的办法。

　　为了彻底解除“空降兵”们的思想包袱，2007年，我们将宏图三胞定义为“狠”字年。这个“狠”字有两层意义，在社会上，则表现于宏图三胞全国性的连锁圈地、规模不断扩大，以及在整个行业内的影响不断提高等诸多方面。在企业内部，则主要体现在对管理层实施的“清零”政策的贯彻落实。“清零”指的是清除宏图三胞老人们的那种“我是公司老臣、功臣，我的位子不能动摇”的陈腐观念。同时，将那些不思进取，靠吃老本混日子的宏图三胞老人彻底淘汰出局。而对于那些不断学习，勇于自我提升的老人，公司将根据个人能力与实际情况进行妥善安置，有的将下到区域平台、分公司，有的则调往集团的其他产业，也有的将会继续留任，但其职位会有所调整。同时，公司还对老人们开出了一些较为优厚的条件，比如优惠买房、股份兑现等等。

　　另外，在“空降兵”的选择上，也不是以往某个人说了算，而是要经过分管部门的高级副总裁、人事副总裁、公司总裁、以及袁亚非董事长多方认定后才可正式引进。正是因为有了“清零”政策的铺垫，以及公司高层的共同首肯，“空降兵”们才会安心，才可很快融入企业，形成强烈的企业归属感，同时放心大胆的发挥才能。

　　在宏图三胞的企业文化里，有这么一句“社会给我们的时间不多，我们离倒闭只有三个月时间。”倪总最后表示：基于这样的文化，宏图三胞的管理层正树立起一种“作为管理人，必须不断进取，不断学习，因为只需三个月便可轻松淘汰”的危机意识。也正是这种意识的存在，企业管理层端正了态度，不断学习，不断自我反省，不断自我提高。在这样的氛围中，宏图三胞的管理队伍显得活力十足，也因此吸引了越来越多的社会精英的倾力加盟。